经济返暖 物流公司如何复苏

 

   政策利好，经济回暖，如何抓住难得的发展机遇，克服困难，迎接挑战，是物流行业及行业的利益相关者共同面对和思考的问题

本刊记者 赵敏

参会嘉宾

李国强 国务院发展研究中心企业所主任

高建华 汇智咨询总裁、营销管理专家

韩永生 中科院管理研究所博士生导师、供应链管理专家

李晨晔 索奥(中国)总裁、战略管理专家

姜钟严 中国神华[27.52 -0.25%]煤制油物流经理

王学东 中外运股份有限公司市场营销部副总经理

侯玉新大连泰德煤网股份有限公司副总裁

李书文 四川中润实业有限公司董事长

主持人：智囊传媒总裁　傅强

策划人：《新智囊》副主编　汪兴洋

后金融危机时代物流业的机遇在哪里？

物流业调整振兴规划出台，如何影响物流业发展？

制约中国物流业发展的关键因素是哪些？

企业如何降低物流成本？

物流企业如何创新与发展？

可持续发展对物流业产生了哪些影响？

气候变化带来的“不确定性”越来越大，电荒、煤荒，物流业如何迎接“气候”挑战？

始于2008年的一场金融危机曾让物流业“瑟瑟发抖”，不少物流企业甚至关门歇业。2009年下半年开始，随着全球经济的逐渐复苏，外贸企业国外订单开始增加，物流业出现复苏迹象。

在物流业调整振兴规划出台一年后，进一步细化的促进物流业发展的政策也陆续出台，国内物流业正在经历着自改革开放以来最好的时光。

物流业是融合运输业、仓储业、货代业和信息业等的复合型服务产业，是国民经济的重要组成部分。中国物流总成本约占GDP的18%，而美国才占8.99%；如果中国物流成本占GDP的比例降到15%，每年将直接节省约2400亿元物流成本，并为企业和社会带来极为可观的经济效益。

在外贸供应链上，我国每年2万多亿美元的进出口贸易中，80%的订单是FOB条款，服务贸易逆差严重。在全球制造业大国的盛名之下，今日中国供应链却越来越深地被外企掌控！

我国物流业的总体水平仍然偏低，还存在一些突出问题，制约物流行业发展的关键因素还依然存在，物流企业面临的机遇和挑战同样存在。

早在20世纪60年代，美国经济学家彼得·德鲁克就预言，物流业是每个国家经济增长的“黑大陆”，是“企业降低成本的最后边界”。

第三方物流企业如何运用供应链管理与现代物流理念、技术与方法，实施采购、生产、销售和物品回收物流的一体化运作，帮助生产企业改造物流流程，提高对市场的响应速度，降低库存，加速周转，最终实现企业物流成本的降低，是第三方物流企业与客户共同关注的话题。

物流行业的发展离不开政府、行业企业、客户及其它相关领域的共同努力，回顾与展望在于发现问题、把握机遇，通过创新与变革寻找解决问题的共同路径，最终实现我国物流产业的振兴。

当物流遇到“寒流”

傅强：物流业是中国十大振兴产业中唯一横向的一个产业，这是非常重要的一个行业体系，但去年整体行业也受到了金融危机的不小影响。我们发现很多纵向客户对于横向服务性企业的需求和要求不断加大，经济返暖，物流业如何复苏？我们邀请了物流企业代表、专家，包括企业用户，希望能够从宏观经济层面，从客户满意角度、营销角度、供应链物流以及其他如煤电角度，讨论物流行业去年的一些难点，以及未来的一些机会。

李国强：物流业是现代经济里非常重要的一个部分。2010年大政方针和经济工作重点，一个是要保持经济的平稳、健康运行，一个是调整结构，再一个就是要防止通胀。2010年新增贷款尽管会比2009年少，但也不会少到哪去，如果投资不足的话会前功尽弃，现在看来比较好的形势能不能维持、维护，是很重要的方面。

通过这次金融危机，很多面向外向型经济的物流企业需要调整自己的发展战略。另外我们也要看到，中国的区域经济发展战略调整，也会带动中国物流格局的变动。

物流面临的新阶段、新形势，需要我们有一个清醒的判断，从宏观到微观对企业而言在战略上都有一个相应调整。

进入21世纪头10年，我们的城市化、现代化的进程非常明显，我们已经进入了高铁时代，高速公路时代，交通运输的硬件、基础设施的改变，对物流业的发展都会产生根本影响。

2010年，对于物流企业来讲是一个整合的过程，一些企业和地方政府对现代物流有了新认识，也都在强调、落实物流产业振兴规划，培育区域性的物流园区，或者是物流产业集群等等。一些真正具有高度的组织能力、管理能力的企业会脱颖而出并迅速发展。

侯玉新：我们是做煤炭流通服务的，因为从事这个行业，基本上已经习惯了每年到冬季煤就开始紧张，个人感觉是能够覆盖整个中国的煤炭流通体系还没有很好地建立起来。前几年比较流行的一个做法叫“煤电一体化”，煤电双方互相参股。前一段有媒体记者做了一个深度调研，结论是煤电一体化不可行。他举了一个案例，一个电厂到一个煤炭生产企业参股，参股后，本来用意是在煤炭资源紧张的时候，可以作为股东优先保证对自己的资源供应，最后发现做不到，做不到的原因是他是小股东，不是控股方，大股东跟他讲如果在同等价格下，你可以优先获得发货，但是如果市场有其他买方的报价明显比你价格要好，那没办法，只能优先给客户方。但你投资了，你是股东，一分钱不少地分红。所以发现“煤电一体化”也解决不了根本问题。煤炭的生产和消费之间缺乏一个有效的市场化的流通服务体系，这可能是根本问题。

王学东：我们中外运原来以做进出口贸易运输为主，近年来外贸依然向好，但是今后的增长速度、总量都会有变化。另外，国内物流市场的需求非常大，公司也调整加大了对国内物流业务的重视。物流是一个服务行业，肯定是服务于实体经济的发展，首先实体经济的快速发展必然将会给物流业带来机遇；其次需要物流业与客户形成协同合作的关系，从解决客户的问题和麻烦入手进而形成自己的核心竞争力。

姜钟严：经济严冬对我们神华肯定有很大影响。由于出口受到很大阻碍，国家政策进行了相应调整，鼓励在大型工程建设的时候购买国内企业制造的产品，如果买这些产品在增值税抵扣上就给一些优惠。那么，我们还是要尽量用足国家政策，国家政策两个方向，一个是新出现的变化，就是鼓励购买国内制造业产品，还有一个是国家一直实行的鼓励建设项目优惠，比如低碳项目或者能源项目，主要体现在减免和优惠上。对我们来说，希望能够第一时间拿到优惠，尽量减少企业不确定因素和风险。具体操作上多利用一些妥善的方式，在我们不熟悉的地区、港口以及产品的情况下，让成熟第三方物流公司做我们的管理公司。 

如何强化核心竞争力

傅强：经济危机暴露出企业的一些问题，比如说库存问题、周转率问题等等，随着经济的回暖，物流业能否借力复苏，能否帮助大家在新竞争环境中提高优势作用？而自身的核心竞争能力又如何提高？企业在2010年复苏，在很大程度上要强化竞争力，成本是不是一个关键问题？

韩永生：金融危机之后的新一轮竞争随之产生，而人们的消费会越来越理性化。中国GDP是多于西方国家多少倍的能源消耗带来的，反过来说我们在内部调整上可以大幅度降低成本，使我们的产品成本更低，效率更高。回到物流业，我认为物流是企业节省成本非常大的一个部分，甚至我认为是当今企业最能节省成本的一块。

我在雅戈尔[14.03 -1.13%]集团担任5年副总经理，对服装行业比较熟，我提出的口号是：通过物流的改善，让企业在市场中建立决定性的竞争优势。绝对性竞争优势首要前提是满足足够多客户的重要需求。假设如果我们的企业能帮助客户治病的话，会建立起决定性的竞争优势，就是说只有你能做到，竞争对手做不到。今天我们物流企业能够用物流体系避免或者减少不确定的风险。服装是一个不确定性的市场，谁也不知道今年开发出来的产品哪个好卖，哪个不好卖，谁也不知道哪个市场要多少，但是物流可以做到。所以我把物流比成自来水模型，谁也不知道哪家哪户用多少水，但恰恰可以通过后台整个运输管道，水管一开要多少就放多少水，而不是说先做一个确定性假设，说家里需要多少水，然后再提供多少水。我们把原来确定性的物流体系，定货、采购、生产、配送体系改为不确定性的，自来水式的、自助餐式的新物流体系，就可以大幅度降低库存。一般服装做一半卖一半，库存一半，但是我们采用物流的变革，我们在杭州一家企业里做到，只用现在的1/4库存就可以完成全部的周转，库存降到很低。传统的服装行业规定是：下单定货买断。我们现在就改变这个行规，跟经销商说定货不用买断，你要多少补多少，定的货不好卖，你就取消定单，结果这家企业建立起绝对性的定单因素，没有一家服装企业敢跟，但是我们做到了。这家企业用这招可以解除下游经销商的巨大风险，招商没有任何问题，使他们的效率大幅度提升并迅速拓展了市场。物流是造成中国企业巨大浪费的原因之一，因为生产的确定性、定单的确定性和市场的不确定性造成巨大反差，而物流企业应该改变传统做法，用一种新的模式来对应不确定性，最大限度地帮助客户解决问题，提升竞争力。

王学东：中国的物流供应商是否可以做到跟客户共同承担风险，在之前谈贸易合同的时候就成为搭档以及伙伴关系，这是很关键的一个转变。我们现在和一些大客户已经这么合作了，我们现在不仅要和客户一起共担风险，还要通过我们的专业服务帮助我们的客户形成竞争优势。这块考验物流企业的控制力和能力，这是物流行业未来发展的一个很好的方式，有很大的空间。

高建华：物流业遇到的问题其实在制造业、服务业多少年前也遇到过，基本都已经解决了，其实就是个性化和社会化大生产的矛盾，在国外叫大规模定制。我举个最简单的例子，一个照明企业一年可能会开发几百个灯，如果每一个都从头开发的话，可能要花几百个小时，什么叫大规模定制？就是灯里80%的东西是永恒不变的，这叫平台，大规模定制的前提条件是有一个平台，任何一个人要创新，不是从头到尾搞一个新东西，而是在80%基础上加上20%的新设计和新创意。其实做管理咨询也是这样，80%是模块化，20%的东西进行重新加工处理，所以对客户来讲是100%的个性化，而对企业来说是80%的平台化加20%的个性化。

另外我认为中国的物流成本占比重大并不是中国物流成本高，而是产品价值低。本来应该卖2000块钱的东西，但是我们只卖1000块钱，原本10块钱的成本比重就加大了。

这就说到差异化和同质化的问题，同质化的产品拼命压物流成本又能怎么样。但是像苹果不会在乎这个，一个iPhone几千块，物流成本10块钱就无所谓。所以中国企业现在面临的一个误区就是降成本，而我认为低成本战略已经到了尽头。我们只敢做比别人便宜的，不敢比别人贵，这是一种弱势文化属性下的必然结果，我们需要有强势的文化心理，让全世界来为我们打工。

开源节流谁都知道，美国人一天到晚想开源，借钱花，中国一天到晚节流储蓄，结果是全世界骂你，说世界金融危机因为你们存钱太多了。

我们一直想降成本，人家一直想提价格。中国人喜欢往后看，影视作品大部分都是几千年前的事，美国人往前看，琢磨的都是未来的事，这是两个截然不同的思维方式。

我觉得这个突破口首先要了解市场经济发展趋势，从同质化的商品转成差异化的产品，这个时候物流企业压力会减少。我买一个东西花3块钱包装，如果东西本身10块钱你肯定不干，如果这个东西3千块钱，花3块钱包装就无所谓了。从宏观上来讲，要解决这个问题不是一个物流行业的问题，是整个中国经济的一个转型问题，如果大家还意识不到这点，还在降低成本的路上走，最后一定出事。 

标准化和个性化不是非此即彼

傅强：原来企业强调标准化，现在是个性化需求越来越旺盛，标准化和个性化的实践矛盾吗？怎么看待这个问题？我知道泰德就存在标准配煤和对电厂进行个性化服务的问题。另外还有一个问题，无论是个性化还是标准化的服务，在新一轮的经济复苏过程中，是不是要多考虑相关利益方在这个领域中的共赢，而不是单纯的自我体系和自我利益？

李国强：标准化和个性化实际上没有什么矛盾。按照现代物流第三方物流，或者叫第四方物流，或者供应链管理的说法，服务方案就是个性化的，这对应用供应链管理的物流企业提出了更高挑战，实现个性化才能够获得更多的定单和业务，提供更好的服务，如果还是完全传统的低端的物流操作，没戏。

高建华：怎么样帮助客户提高价值，这对中国整个产业良性循环的建立会有价值。思维不能总是停留在降成本上，必须提高价值，让你的东西与众不同，只有与众不同附加值才能提高。比如茅台酒就要提价，当然二锅头不能涨，是老百姓喝的，要根据不同消费群体在制定价格和价值的关系。这个世界我们看到两个趋势，第一个大趋势是免费模式，第二个趋势是外包模式，这是我看到未来10年中国将成为主流的东西。而物流其实就是企业外包。

侯玉新：我们做煤炭流通服务，我们公司的总部有一个运营公司，7天工作制，24小时值班，我们叫储配基地，仓储和配送都视频连接，可以24小时监控所有客户的煤炭运输状态。另外就是业务模式上，我们有三种，一种叫标准煤，一种叫定制，一种叫外包，分别对应不同客户的需求。

在我们这个行业，一个完整的服务链条是我从上游煤炭生产企业采购，通过铁路快运，从东北或者是蒙东铁路到环渤海京津塘这些港口，进港口到储备基地进行加工混配，然后租船进仓，到山东和长三角，然后到长三角甚至到华南港口后再通过铁路或者汽运，也可能有长江水运，然后到客户那里。我们有一个形象的比喻，叫从坑口到炉口，从出煤的坑口到电厂烧煤的炉口，我们提供全流程服务解决方案。标准化和个性化的问题，高老师说80%平台加20%个性化，我觉得这两个事其实不矛盾，我们刚才说了一个完整流程，对应不同客户来讲，不同电厂需求不一样，有的人需求一段，有的人需要提供全流程。

标准煤、定制、外包，然后对应不同客户需求，在这个意义上，可以说每个客户需求都是个性化的，其实在我的角度，在每个环节，我提供的都是标准化煤。当然讲到创新，做煤炭流通企业，过去是像个大市场，一堆人把煤运去然后在那高声叫卖，但是泰德不一样，泰德业务经理出去说现在我有泰德1到8号煤，你要哪一号，我们已经有标签，有自己的品牌，1到8号煤，这个煤含水、含硫，这些技术指标都是标准化的，这是我自己配置的标准煤，我们现在和客户这样做业务。

我比较赞同开源，基本上我们在价格方面没有什么阻力，因为我能提供标准化的服务，全流程的解决方案，加上我们的煤多少有点品牌化的效应，所以价格不是一个关键问题。我们常常感觉到，我们不好意思挣太多钱，要给客户让点利，为了大家达成长期战略合作伙伴的关系。

韩永生：高老师说的很对，我们办企业不是为了成本低点，我们办企业目的是赚钱多点，可以成本高一点，只要赚的比成本多得多就可以。

今天企业最大的浪费是物流，不是物流成本的浪费，是物流的不确定性，因为采购的时候要便宜点，多买点就便宜，所以我就多下一点单。生产的时候要便宜点，我就多生产一点。由于市场的不稳定性和不确定性，个性化需求和大批量生产造成矛盾，大量的物流浪费了，滞销的库存大量停在这里卖不掉。我们换个模式，采购贵一点，响应速度快点，加工快点，运输快点，每个地方多一点，最后赚的就要比原来多得多。

今天我们应该增大运输成本，再说难听一点，大量减少资源浪费，那些库存浪费。现如今物流企业要做的是，我们要把企业惯坏，惯得他不懂物流，不懂计划，没你不可以活，那就好办了，赚的钱大家按比例分。 

承担责任的同时抓机会

傅强：我们讨论了成本问题，而且是大成本的概念，不是算小账的问题，是算大账的问题，是算整个效率的问题，这才是物流行业在2010年以后腾飞的视角，不能单盯价值，如果我们的视角仅仅为了其他客户降低单纯成本，确实太小。效率增强本身就是生意的体现，本身也是价值所在。如何提高企业整体价值，涉及到一系列的模式创新问题，包括概念、定位，包括服务模式，包括客户和服务之间新的关系，嵌入式也好，新的业务流程建立等等。当然绿色问题是最值得关注的，哥本哈根会议后，这个部分很大程度上是责任的底线问题，新的利润区域显现可能都将发生在2010年中国的物流行业。

李晨晔：中国的区域经济发展很快，比如江苏2009年前三季度是11.7%的增长速度。新开高铁300多公里一小时，连接了所有行业的物流企业。11%的增长，意味着大概6年翻一番。作为中国的企业，如果都是如此增量的话，也可见物流业将会怎样地翻番增长。

我做过一些和新能源、绿色经济有关的企业战略咨询，发现很有趣的现象：有些企业在过去三年中经历了几乎是无中生有到裂变发展的过程。我的一个客户，在两年以前资产为零，24个月以后，也就是在2009年年初，它已经有200多万千瓦的装机容量，在24个月以内突然积累了200多亿资产。这些行业变化和企业变化，有时完全超出我们的想象力。我个人看法，未来10到20年里这类企业还会飞速发展，但是同时一些企业也会逐渐萎缩，甚至从市场上消失。回到绿色和绿色产业对企业的影响，当政府决定向全世界说，在10年内，单位GDP能耗二氧化碳排放降低40%到45%的时候，这是一个领导派给全中国各个地区和企业的事，不管你愿意不愿意，这是中国作为一个国家对全世界的承诺。所以尤其对物流行业来说，关注一些新兴的企业很重要。我们看物流行业的时候不应该简单地看成库存，实际上看的是一种新的生产方式，更高效率的生产方式，比如说碳排放降低这件事就有可能给物流企业带来巨大机会。

创新，有时候就是必须要忘掉你是物流企业，而要去想客户在这个过程中希望实现什么价值，这对物流企业要求非常高。

李国强：环境问题是一个大方向、大趋势。我们讲低碳、讲节能减排的时候，不仅仅是制造业，流通行业也同样要承担这个使命，我们的经济发展过程中环保的问题是中国所有行业、所有企业都必须面对的问题。所以物流企业也必须承担这份责任，企业社会责任里面，其中利益相关者尤其是讲劳工和环境保护，环境保护这里面自然谈到节能减排，低碳经济。从节能减排角度我们也需要大力发展现代物流。

另外一个方面，我们讲绿色物流，也包含了提高运输效率问题、降低运输污染的问题，也有现在你们行业里正向物流、逆向物流问题等等。要大力发展现代物流业，包括了物流行业本身的发展，同时要推动制造业企业、工业企业，包括工商企业，革新他们的观念，重视和认识现代物流对他们企业发展的意义和作用，对整个国民经济发展的作用和地位。

现在还出现了物联业，物联业和我们现在的物流业是一个什么关系？这二者之间重合交集非常大，我们现在搞的物流，煤炭放到哪，上面如何按一个芯片传感器，我们清楚得不能再清楚。物联涵盖了电子商务，在经济发展过程中，很多观念在不断地丰富，现代物流和物联业的发展关系，从业人员应该高度关注。

侯玉新：泰德这样的企业不是物流标准企业，我们整个全流程中，和标准的物流企业不一样，这个流程中物权是我的，物流企业是我帮你运，物权是你的，可能有这个差别。从泰德自己的实践来看，最简单两个字是“创新”，泰德第一步努力能够让中国煤炭资源集约高效，第二步是环保，用我们的话说从粗放走向集约，从集约走向环保。

李书文：大家都看了《阿凡达》，其实考验的是想象力。想象力来自于一个人或者一个组织对某个问题的思考深度。刚才高老师讲，美国的导演关注未来世界，关注更宏观的问题，比如说哥本哈根、绿色、低碳、地球快毁灭的时候我们人类应该怎么样，中国的张艺谋在思考什么问题，思考二人转进春晚的问题。

我们企业是做家具的，中国的家具现在产值3500亿，2010年将达到4000亿，我们的物流成本占10%-12%，但中国没有一家家具行业的运输物流专家。现在我们还是大众思维，物流行业的水平远远低于产品企业的水平。做产品已经细分到，我们做一款儿童椅，一岁到三岁儿童都有开发，10岁到15岁初中生坐的椅子也开发出来了，但是为什么400亿物流这么大的产业，没有一个家具行业的物流专家？作为企业我只要求物流做到两点，第一，能不能及时点，第二，货存能不能少点。以后在传统企业或者服务行业会有一个词流行，一个是“免费模式”，这个趋势不可抵挡。第二个是“定制”，不管是定制产品，还是定制服务，定制性的东西会大行其道。

物流企业的整个竞争水平，我认为比较低，仍然处在大众阶段，没有进入小众个性化阶段。物流业占我国GDP将近1/5，物流企业前期是粗糙的管理和运营，现在我看到很多第三方第四方物流公司的出现。有一家欧洲的专业运输公司找到我，要把我们之前10%-12%的物流成本降到8%。我们企业并不大，但如果这家专业公司能找到100家像我们这样的公司，它就可以做到非常大。

我看好物流这个产业，但是一定要有真正的核心竞争优势、量身定制的服务，能像做其他产品一样做物流，按照规范管理，空间一定很大。